在改革中重組 在平穩(wěn)中分流 在發(fā)展中推進(jìn)
in 行業(yè)新聞 by 柯橋水務(wù)
——威海市水務(wù)集團(tuán)深化供排水體制改革
來(lái)源：中國(guó)供水節(jié)水
威海市水務(wù)集團(tuán)有限公司于2003年10月份成立，主要負(fù)責(zé)市區(qū)供水、污水處理、中水回用等涉水事務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理，并承擔(dān)市區(qū)15條主要河道的管理職能。現(xiàn)下設(shè)34個(gè)分公司和部室，擁有職工1300人。先后獲得全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)模范職工之家、全國(guó)巾幗文明崗、中國(guó)城鎮(zhèn)供排水突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、省級(jí)文明企業(yè)、省級(jí)服務(wù)名牌、省級(jí)消費(fèi)者滿意單位等113項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。
威海水務(wù)集團(tuán)的成立，是威海城市供排水體制改革和市政公用行業(yè)改革的標(biāo)志性成果，是威海水務(wù)發(fā)展史上具有里程碑意義的重大事件。
一、改革前的情況
威海市地處山東半島最東端，三面環(huán)海，一面接陸，于1987年成立地級(jí)市。1965年10月成立威海市自來(lái)水公司，1984年10月建成山東省第一座二級(jí)污水處理廠——威海市第一污水處理廠。到2003年8月，威海市區(qū)供水、污水處理體系主要分為三大塊，第一塊是從水庫(kù)輸水到凈水廠（不含凈水廠）部分，由水利局下屬的副處級(jí)事業(yè)單位城鎮(zhèn)供水管理處負(fù)責(zé)。第二塊是從凈水廠到市區(qū)的制水、配水部分，主要由隸屬建委的市自來(lái)水公司負(fù)責(zé)。上世紀(jì)90年代，威海先后設(shè)立了高技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，它們分別成立了自來(lái)水公司，但是沒(méi)有獨(dú)立的水源地，是威海市自來(lái)水公司的總表用戶。第三塊是污水處理，市區(qū)共有三個(gè)污水處理廠，均為市建委下屬的正科級(jí)事業(yè)單位，分別擔(dān)負(fù)市中心區(qū)、高技區(qū)和經(jīng)技區(qū)的污水收集和接納處理。
這種分割條塊式的管理體制，隨著威海經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，其存在的弊端日益顯現(xiàn)：一是城市供水本身是由一個(gè)取水、輸水、制水、配水等各個(gè)環(huán)節(jié)組成的有機(jī)整體，把這樣一個(gè)完整的系統(tǒng)分割成幾塊，而且分屬不同部門管理，必然會(huì)造成各自為政、權(quán)責(zé)不清，引起一系列不必要的矛盾和糾紛。二是供排水管網(wǎng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理，交叉建設(shè)、多頭管理的問(wèn)題較為突出，導(dǎo)致管網(wǎng)配套不到位，空白斷檔較多，而且運(yùn)行安全性不高，爆管、停水等事故時(shí)有發(fā)生。三是各個(gè)污水處理廠作為事業(yè)單位，運(yùn)行效率不高、成本控制不力，再加上污水處理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較低而且收繳不到位，直接影響了污水處理設(shè)施的建設(shè)和運(yùn)行。四是供排水建設(shè)資金嚴(yán)重匱乏，基礎(chǔ)設(shè)施的薄弱性和滯后性較為突出，難以發(fā)揮對(duì)城市發(fā)展基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的戰(zhàn)略安全保障作用。上述問(wèn)題和矛盾的存在，使得改革供排水體制迫在眉睫。
二、改革的主要做法
（一）組建國(guó)有獨(dú)資水務(wù)集團(tuán)，實(shí)施供排水一體化。為從根本上解決供排水管理體制不順、經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)行、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，2003年8月，威海市委、市政府把供排水體制改革作為市政公用行業(yè)改革的突破口，本著供排水一體化和政企分開的原則，組建國(guó)有獨(dú)資企業(yè)——威海市水務(wù)集團(tuán)有限公司，對(duì)市區(qū)供水、污水處理、中水回用等涉水事務(wù)實(shí)行一體化經(jīng)營(yíng)管理。鑒于改革的艱巨性、復(fù)雜性，鑒于水務(wù)集團(tuán)的特殊地位和重要職能，市委、市政府安排常務(wù)副市長(zhǎng)出任公司董事長(zhǎng)，并選準(zhǔn)配齊了堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，為改革提供了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。水務(wù)集團(tuán)遵循“在改革中重組，在平穩(wěn)中分流，在發(fā)展中推進(jìn)”的工作思路，采取積極穩(wěn)妥地方針，緊緊抓住機(jī)構(gòu)理順、干部調(diào)整、職工安置、工資改革、資產(chǎn)重組等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，先后對(duì)11個(gè)企事業(yè)單位進(jìn)行了改制重組，整合了市區(qū)及周邊的供排水市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)威海市區(qū)包括市中心區(qū)、環(huán)翠區(qū)、高區(qū)、經(jīng)區(qū)、工業(yè)新區(qū)的全覆蓋，城鎮(zhèn)供排水一體化的大水務(wù)格局全面形成。由于思想政治工作得力，改革措施到位，企業(yè)改革一路大刀闊斧，一路扎實(shí)推進(jìn)。在整個(gè)改革期間，1000多名職工沒(méi)有一人上訪，也沒(méi)有一人下崗，確保了人心不散、秩序不亂、工作不斷、國(guó)有資產(chǎn)不流失，改革成功實(shí)現(xiàn)軟著陸。
（二）推進(jìn)水價(jià)改革，建立完善水價(jià)形成機(jī)制。水務(wù)集團(tuán)組建前，自來(lái)水公司和各污水廠基本都處于虧損，除了管理、經(jīng)營(yíng)方面的原因以外，還有很重要的原因就是成本偏高，水價(jià)倒掛。其影響因素主要是：一是供水輸水距離較遠(yuǎn)，從市區(qū)最大水源地米山水庫(kù)到凈水廠的輸水距離長(zhǎng)達(dá)33公里。除泵站、管道需大量投入外，使用水泵加壓也產(chǎn)生了高額電費(fèi)。此外威海屬丘陵地帶，地勢(shì)起伏較大，需要進(jìn)行多次加壓，進(jìn)一步增加了供水成本。二是水價(jià)自2000年調(diào)整后一直沒(méi)變，不但收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)偏低，而且收繳率不高。為了建立以節(jié)水為核心和促進(jìn)城市污水處理市場(chǎng)化的水價(jià)形成機(jī)制，經(jīng)過(guò)充分論證和多次價(jià)格聽證，威海自2007年1月起，開始對(duì)市區(qū)城市公共供水管網(wǎng)供居民用水實(shí)行階梯式水價(jià)，并相應(yīng)理順了其它用水價(jià)格。在階梯水價(jià)上，水量基數(shù)定為每戶每月12方，對(duì)每戶月用水量低于12噸的部分執(zhí)行2.85元/方，超過(guò)12方以上的部分按綜合水價(jià)的2倍收取。在污水處理費(fèi)上，居民生活用水的污水處理費(fèi)調(diào)整為0.80元/噸，特殊行業(yè)用水和普通行業(yè)用水為1.10元/噸，地下水分別為3.4元、4.4元、8.4元/噸，較好地體現(xiàn)了成本補(bǔ)償和價(jià)格激勵(lì)作用，為污水處理產(chǎn)業(yè)化發(fā)展提供了重要條件。在解決污水處理費(fèi)收繳難這一問(wèn)題上，供排水一體化的管理模式發(fā)揮了重要作用。由于水務(wù)集團(tuán)擔(dān)負(fù)著供水、污水處理的雙重職責(zé)，由其統(tǒng)一征收污水處理費(fèi)，不但主觀能動(dòng)性有保證，同時(shí)又能利用供水杠桿加大收繳力度。現(xiàn)在水務(wù)集團(tuán)水費(fèi)收繳率連年達(dá)到99%以上，創(chuàng)歷史最好水平。
（三）改革投融資體制，為供排水設(shè)施建設(shè)建立穩(wěn)定可靠的投資保障機(jī)制。在威海，由于歷史原因，電、氣、暖均收取一定的城市配套費(fèi)，唯有供排水沒(méi)有收取城市配套費(fèi)，在設(shè)施建設(shè)上缺乏穩(wěn)定的資金來(lái)源，此外，許多單位自行鋪設(shè)管網(wǎng)，建設(shè)質(zhì)量參差不齊，管網(wǎng)運(yùn)行安全及后期的管理維護(hù)根本得不到保障。為此，2004年，市政府以常務(wù)會(huì)議紀(jì)要的形式，明確了由市水務(wù)集團(tuán)作為市區(qū)供排水管網(wǎng)建設(shè)的實(shí)施主體，根據(jù)城市總體規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理。市建委將市區(qū)各類工程的內(nèi)部供排水管網(wǎng)建設(shè)納入總體規(guī)劃，吸收市水務(wù)集團(tuán)參與工程驗(yàn)收。凡未經(jīng)市水務(wù)集團(tuán)認(rèn)可的供排水管網(wǎng)，一律不予驗(yàn)收和供水。在此基礎(chǔ)上，為建立穩(wěn)定可靠的投資保障機(jī)制，2007年，市政府又對(duì)市區(qū)供水、污水投資體制進(jìn)行了理順，市區(qū)供水、污水設(shè)施項(xiàng)目投資采取市、區(qū)兩級(jí)財(cái)政分級(jí)負(fù)擔(dān)一塊、市水務(wù)集團(tuán)市場(chǎng)化運(yùn)作一塊，以及其他投資方式的多元化投資體制，從而有效解決了供排水建設(shè)資金來(lái)源不穩(wěn)定、投入不足等問(wèn)題。幾年來(lái)，水務(wù)集團(tuán)先后通過(guò)BOT融資3個(gè)多億，爭(zhēng)取國(guó)債及其它各類資金2億多元，不僅極大緩解了財(cái)政壓力，更有力推動(dòng)了供排水設(shè)施建設(shè)。
三、改革取得的成效
在市委、市政府的高度重視和各級(jí)各部門的大力支持下，經(jīng)過(guò)廣大干部職工的不懈努力，威海水務(wù)在經(jīng)過(guò)大改革、大調(diào)整之后，插上了騰飛的翅膀，步入了大投入、大建設(shè)、大發(fā)展的黃金時(shí)期。改革的成效主要體現(xiàn)在：
一是徹底清除了體制機(jī)制弊端，建立了統(tǒng)一、規(guī)范、高效的管理體系。通過(guò)改革，打破了條塊分割，有效解決了政出多門、權(quán)責(zé)不清等一系列體制弊端，使技術(shù)、管理、人才等資源得到和優(yōu)化組合和合理配置，最大程度實(shí)現(xiàn)了集約化管理和規(guī)模效益。水務(wù)集團(tuán)的供水和污水處理成本均大幅降低，管網(wǎng)漏失率控制在15%以下。水務(wù)集團(tuán)作為統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)供水、污水處理等涉水事務(wù)的國(guó)有企業(yè)，既能在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上充分行使獨(dú)立自主權(quán)，同時(shí)又能不折不扣地貫徹上級(jí)部署，一切行動(dòng)聽指揮，成為一支拉得出，沖得上，打得贏的專業(yè)化、快捷化的“特種部隊(duì)”。改革也理清了部門關(guān)系。以前市自來(lái)水公司和污水廠的大量事務(wù)都需要建委去管理，現(xiàn)在建委只負(fù)責(zé)行業(yè)監(jiān)管和指導(dǎo)。水利局從水庫(kù)調(diào)水給水務(wù)集團(tuán)，水務(wù)集團(tuán)按水量付費(fèi)。在設(shè)施建設(shè)上，水務(wù)集團(tuán)每年都會(huì)根據(jù)城市總體規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展需求，提報(bào)市區(qū)供水、污水投資建設(shè)計(jì)劃，需要市、區(qū)投資的，由市、區(qū)確定后，由水務(wù)集團(tuán)統(tǒng)一組織實(shí)施。這樣一來(lái)，在水務(wù)工作上，各部門之間的關(guān)系變得更為簡(jiǎn)單，徹底杜絕了相互扯皮、效率低下的問(wèn)題。
二是極大地推動(dòng)了供排水基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提高了安全保障能力。幾年來(lái)，水務(wù)集團(tuán)先后實(shí)施供排水重點(diǎn)工程90多項(xiàng)，完成投資20多億元，其項(xiàng)目之多、進(jìn)展之快、投入之大、效益之好，在體制改革之前，都是難以想象的，可以說(shuō)真正做到了城市發(fā)展到哪兒，供排水設(shè)施就配套到哪，管網(wǎng)就鋪設(shè)到哪。市區(qū)及周邊的供排水基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)現(xiàn)了由滯后型向超前型、補(bǔ)缺型向功能型的歷史性轉(zhuǎn)變，供排水安全性空前提高，為全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展提供了有力保障。公司總資產(chǎn)由原來(lái)的4.43億元增加到26億元,是組建時(shí)的近6倍;服務(wù)面積由43平方公里擴(kuò)大到300平方公里,是原來(lái)的7倍;供水能力由11萬(wàn)方/日提高到31萬(wàn)方/日，是原來(lái)的近3倍；二級(jí)污水處理能力由2.5萬(wàn)噸/日提升到20萬(wàn)噸/日；城市供水率達(dá)到100%，污水集中處理率達(dá)到92.39%。
三是全面促進(jìn)了行業(yè)作風(fēng)轉(zhuǎn)變，樹立了誠(chéng)信服務(wù)的新形象。水務(wù)集團(tuán)成立以前，在全市行風(fēng)評(píng)議中供水企業(yè)總是排后。水務(wù)集團(tuán)成立后，提出了“改革、發(fā)展、樹立形象”三大主題任務(wù)，把服務(wù)提到關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展、體現(xiàn)政府形象的戰(zhàn)略高度，大力倡導(dǎo)“誠(chéng)信水務(wù)、情潤(rùn)萬(wàn)家”服務(wù)理念，全面推行快捷化和親情化服務(wù)模式，并健全完善了一站式辦理、首問(wèn)負(fù)責(zé)等服務(wù)機(jī)制，高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)了熱線中心、水務(wù)網(wǎng)站和遍布市區(qū)的服務(wù)窗口，推出了提醒服務(wù)、保護(hù)性停水等一大批特色服務(wù)措施。對(duì)于群眾反映的問(wèn)題，全天候隨叫隨到、高效處結(jié)，得到了廣泛好評(píng)，真正將“替政府分憂，為市民解難的宗旨”落到了實(shí)處。在全市行風(fēng)評(píng)議中，水務(wù)集團(tuán)連續(xù)七年名列前茅，“誠(chéng)信水務(wù)、情潤(rùn)萬(wàn)家”的服務(wù)品牌深入人心。
王永濤